Статьи

Бренд работодателя внутри школы

Краткая предыстория: Эта статья, как и многие другие в Клубе, родилась после консультаций, где звучала жалоба, что с одной стороны на руководителе много ответственности за команду, а с другой — есть ряд конфликтов и разногласий с сотрудниками, так как они возмущены затянувшимся кризисом, урезанием зарплат (если такое имело место быть), возросшими нагрузками, более проблемными студентами и возможной дополнительной работой, которая необходима, чтоб школа могла держаться на плаву.

Редкий руководитель школы (а особенно тот, который начинал с профессии учителя) стремится к тому, чтоб беспощадно эксплуатировать сотрудников и ободрать их как липку. Наоборот — каждый руководитель старается создать такой проект, в котором студенты получали бы результат, а учителя — высокую загрузку и достойные зарплаты. Тем не менее, находясь в условиях повышенной ответственности и огромных перегрузок, руководители не встречают поддержку со стороны команды, и это подрывает мотивацию.

Работа и управление людьми — сложный и комплексный вопрос, работа с ним не заканчивается никогда.

Тем не менее, если люди в команде вас ценят, если они понимают вашу роль, вклад и функции, то договариваться легче, а атмосфера более приятная.

Это приводит к мысли, что для эффективной работы вам, как руководителю, нужно формировать свой образ в глазах подчиненных. Это я и называю брендом работодателя. 


Как показывает опыт, ваша команда может быть не готова идти вам навстречу, потому что
— вы работаете с людьми, чьи ценности отличаются
— команда не понимает причинно-следственных связей и не осознает ваш вклад в проект (у наемных сотрудников есть стереотип, что руководитель ничего не делает, кроме того, что “гребет бабло лопатой”).

В этой статье поговорим, как сделать сотрудников более лояльными. Если подобный вопрос для вас актуален, продолжайте читать:



1. Определите свои сильные и слабые стороны, и ценности


Это ключевой момент для эффективной работы команды: для вас и для ваших сотрудников должны быть значимы одни и те же вещи. Определите, какой вы руководитель и что для вас важно, и транслируйте это людям уже на этапе собеседования.

Например, я четко знаю, что мои сильные стороны — это
  1. честность: я открыто говорю, что происходит в компании; если мне что-то не нравится, я также скажу об этом прямо. У нас в школе нет сплетен, ненужной конкуренции и тд.
  2. надежность: “уговор дороже денег”. Если мы о чем-то договорились, то я в любом случае выполню свою часть обязательств;
  3. поддержка: если что-то идет не так, либо если у человека личные трудности, мы всегда готовы помочь и поддержать;
  4. готовность помогать, обучать, подсказывать.



Мои слабые стороны
  1. требовательность: мне нужно, чтоб все было сделано или в лучшем виде;
  2. ожидание, что человек сделает чуть больше, чем планировалось;
  3. скорость: я работаю быстро и ожидаю, что люди рядом будут работать в таком же темпе;
  4. прямолинейность: если человек работает плохо или сделал что-то не то, я скажу об этом прямо. Без грубостей, но прямолинейно. Многие люди, особенно те, кого можно назвать “нежными цветочками”, воспринимают это довольно болезненно.

То есть я четко осознаю и то, чем могу быть полезна сотрудникам, и то, что их может смущать или расстраивать. Я бозначаю эти вещи уже на собеседовании (возможно не на первой встрече, но на финальном этапе, когда мы уже финально согласовываем все договоренности точно).


2. Подбирайте людей согласно вашим ценностям


Люди никогда не будут ценить то, что вы для них делаете, если это не соответствует их ценностям. Например,
— если для человек ищет быстро и агрессивно развивающуюся компанию, а вы предлагаете ему стабильность, — он не будет это ценить;
— если человек ценит свое свободное время и пространство, а вы выстраиваете культуру, где все друг о друге заботятся, помогают как в рабочее, так и в нерабочее время, то вы будете недовольны друг другом.

Для того, чтоб люди ценили то, что вы для них делает, это должно быть для них реально важно. Для этого ваши ценности должны совпадать с ценностями сотрудников.



Как это работает?
Сначала вы определяете свои (садитесь и размышляете “Что для вас лично важно в работе? Что было важно на предыдущих местах работы? За что вы ценили работодателей? и тд” (скорее всего эти вещи и сейчас для вас важны и вы реализуете это в своем проекте).
После того, как вы определили и выписали свои ценности, вы стараетесь подбирать людей не только согласно профессиональным навыкам (hard skills), но и согласно ценностям (soft skills). Для этого можете подготовить ряд вопросов: Что для вас было важно на предыдущем месте работы? Почему уходите? На что вы ориентируетесь при выборе места работы? и тд.


3. Проговаривайте свои ожидания от сотрудников


Делать это нужно еще ДО начала сотрудничества, на этапе собеседования.
Например, одна из базовых ценностей школы ‘Progress’ — это командная работа. Это значит, что успех школы зависит от всей команды. Я завишу от работы команды, а команда зависит от моей работы.

Уже на этапе собеседования мы объясняем, что в обязанности преподавателей входит тестирование, подготовка к урокам. Также мы ожидаем, что в критической ситуации команда поддержит (и точно также сами готовы прийти на помощь).

Под помощью мы понимаем:
— выйти на замену, если учитель заболел;
— помощь с разработкой курсов;
— участие в фото и видео съемках (например, для профилей в социальных сетях, рекламы, ботов и тд)

То есть, соглашаясь работать с нами, человек соглашается и на наши внутренние условия. Тогда при возникновении подобных ситуаций у человека не будет внутреннего сопротивления, что ранее вы о чем-то не договаривались (либо же оно будет минимальным).


4. Подробно объясняйте людям причинно-следственную связь


Долгое время у нас в школе было сопротивление в вопросе тестирований. Учителя не хотели их проводить, потому что общаться с новыми людьми всегда сложно и дискомфортно. Некоторые настаивали на том, что нам нужно найти отдельного человека, который бы делал только то, что проводил бы тестирования.

Ситуацию спасло лишь то, что мы долго и упорно объясняли связь “Нет тестирований — нет продаж — нет групп — нет загрузки у преподавателей — нет зарплаты”.
Если усушить всю историю, то получим:


“Нет тестирований — нет зарплаты”.

Мы объясняли, что во время тестирования человек принимает решение, доверяет он школе или нет. Чем лучше и качественней проведено тестирование, тем легче продать человеку курс.

Также показывали, что мы команда, а значит мы не можем “повесить” тестирования на одного человека. Эта функция должна быть распределена между всей командой, тогда нагрузка на одного человека будет минимальной.


Часто у людей возникает сопротивление что-то сделать, потому что они не понимают или не видят причинно-следственных связей. По умолчанию они думают, что вся дополнительная работа нужна только руководителю, что именно руководитель “озолотиться”, если они проведут тестирование. Если же объяснить человеку, как именно его действия повлияют на результат (позволят привлечь больше студентов, удержаться на плаву, вовремя выплатить зарплату, избежать огромных убытков и тд) + показать это на наглядных примерах, то работать будет легче.


5. Рассказывайте команде, что вы делаете как руководитель (для проекта в целом и для них в частности)


Большая часть работы руководителя скрыта от команды. То есть если вы не рассказываете, что вы делаете и каких результатов достигаете вы и ваш проект, то об этом никто не знает и не узнает.
— Вы могли вести долгие и утомительные переговоры с арендодателями, просить их снизить аренду, добиться небольшой уступки и благодаря этому не уйти в минус и выплатить всем зарплату вовремя.
— Либо же вы могли доложить свои деньги только для того, чтоб перед новогодними праздниками все получили зарплату.

Если вы об этом не расскажите, ваша команда не сможет об этом узнать. Быть скромным и надеяться, что кто-то расскажет о ваших заслугах о вас не приходится, поэтому вы должны говорить о себе сами.

Можно организовывать общие собрания 1 раз в месяц, на которых рассказывать, как обстоят дела в проекте, что сделали лично вы и к каким результатам пришли. Я бы порекомендовала говорить, как об успешных решениях, так и о провальных (но обязательно вместе с теми выводами, которые вы сделали).

Подобные “открытые” встречи
  1. сближают вас и команду, повышают уважение коллег к вам
  2. формируют доверие и лояльность (если люди знают, что происходит в компании и куда вы двигаетесь, они чувствуют себя спокойнее и увереннее)


6. Хвалите публично


Есть золотое правило: “Ругайте лично — хвалите публично”.

Уверена, многие о нем слышали, но знать и делать — разные вещи.
Если вы хотите, чтоб люди вас ценили как руководителя, хвалите их публично (только за реальные вещи, а не ради самой похвалы). Начинающим руководителям сложно хвалить других. Они так сильно сосредоточены на достижении целей и выведении школы из кризиса, что во всем этом могут не замечать людей, их чувства и вклад в проект.

Приучайте себя обращать на это внимание, акцентируйте на этом, тогда атмосфера в школе будет более приятная. Людям будет хотеться сделать для вас что-то еще, когда они будут видеть и чувствовать, что это ценят, а не воспринимаю, как само собой разумеющееся.


7. Не бойтесь менять правила работы


Обстоятельства и мир постоянно меняются. Ваш проект может расти или уменьшаться. Все эти внешние изменения могут привести к тому, что и внутри вам тоже придется меняться: вводить новые зоны ответственности, добавлять или убирать рабочие обязанности и тд. Легко может получится так, что при приеме на работы вы согласовали с человеком одни условия, но спустя год будете вынуждены их изменить.

Не бойтесь разговаривать с командой и говорить, что теперь им/ вам придется делать или не делать что-то еще. Объясняйте внешние факторы и предпосылки к вашему решению, привлекайте их к совместным размышлениям, что еще можно сделать в текущей ситуации и тд.

Любой проект — это живой организм и невозможно договориться один раз и до конца жизни, поэтому если что-то меняется и вам нужна помощь, не бойтесь об этом говорить.

Люди обязательно должны понимать, зачем вы просите их сделать ту или иную работу, как это повлияет на общий результат (и на них в частности) и чувствовать, что то, что они делают, важно и ценно.

Made on
Tilda